Työntekijöiden muutostoiminta organisaatiokulttuurin muutoksessa

Tässä on lyhyt tiivistelmä väitöskirjatutkimuksesta: Bottom-up perspective on cultural change in organizations – observing members’ change activity, joka on nyt esitarkastuksessa. Tutkimus julkaistaan osana Aalto-yliopiston julkaisusarjaa.

Kulttuurillinen muutos on usein osa muutoksia, joita organisaatioissa toteutetaan. Tämän päivän organisaatioilla on kasvava tarve muuttua yhä nopeammin muuttuvassa toimintaympäristössä. Teknologioiden kehittyminen ja globaalit ilmiöt, kuten ilmastonmuutos tai koronavirus muuttavat toimintakenttää siinä missä paikalliset tekijätkin kuten sääntely ja kilpailu. Aiemmin henkilökunnan omaksumat toimintamallit ja uskomukset voivat olla pahasti ristiriidassa tavoiteltujen muutosten kanssa.

Organisaatiokulttuuri käsitteenä on muuttunut tunnetummaksi, mutta siihen ladatut merkitykset ovat muuttuneet moninaisiksi. Toiset kiinnittävät huomion arvoihin, toiset puhuvat uskomusjärjestelmistä, kolmannet rutiineista, neljännet normeista. Organisaatiokulttuuri ilmenee moninaisissa muodoissa mikä ei helpota sen käsittelyä osana muutosjohtamista. Tässä tutkimuksessa tarkastelin neljää kulttuurin ilmenemismuotoa: sisäistettyjä uskomuksia, normatiivisia uskomuksia, tarjolla olevia ideoita sekä jaettuja käytäntöjä. Näiden kautta kulttuurin ilmenemistä voidaan tarkastella niin yksilön kuin ryhmän tasolla sisäistettynä uskomusjärjestelmänä kuin toistuvana näytelmänä sekä näiden välisenä ristiriitana.

Viimeisen parin vuosikymmenen aikana organisaatiokulttuurin tutkimus on tarkastellut kulttuurin muutosta organisaatioissa, mutta usein johdon käynnistämänä prosessina. Viimeaikaisen tutkimuksen mukaan kulttuurillinen muutos on usein eri organisaatioryhmien välisen vuorovaikutuksen tulosta. Näin kulttuurillinen muutos ammentaa ryhmien erilaisista arvioista ja pyrkimyksistä, johtaen näkemysten vastakkainasetteluun kautta muutoksiin. Tämä muuttunut näkökulma korostaa tarvetta ymmärtää miten jäsenten toimijuus ja käyttämä valta vaikuttaa muutosprosessissa; se nostaa esille kysymyksiä kuten: miksi henkilö ryhtyy muutostoimintaan? Miten henkilön käyttämät resurssit/valta vaikuttaa muutokseen sekä miten henkilö pystyy luomaan resursseja viedä teenpäin haluamaansa muutosta? Ryhmän tasolla huomio keskittyy kysymykseen kuten: miten ryhmä vaikuttaa muutostoimintaan sekä miten yksilö vaikuttaa omaan ryhmäänsä tai muihin ryhmiin? Miten jäsenten ristiriitaiset intressit muotoutuvat jaetuksi uskomuksiksi ja käytännöiksi?

Tässä väitöskirjassa tarkastellaan organisaatiokulttuurin muutosta organisaation ryhmien välisenä ja ryhmien sisäisen muutostoiminnan kautta. Tutkimuksessa analysoidaan erityisesti jäsenten vuorovaikutusta, joka pyrkii muuttamaan ja muuttaa ryhmän kulttuurillisia piirteitä.

Väitöskirjan tutkimusote on havainnoista teoriaa-rakentava. Havaittuja ilmiötä ja niiden suhteita pyritään ymmärtämään valitsemalla havaintoihin sopivia teorialinssejä. Linssit toimivat näkökulmina ymmärtää havaittuja ilmiöitä, ilmiöissä vaikuttavia tekijöitä ja niiden suhteita. Väitöskirja muodostuu kolmesta osatutkimuksesta, joista kukin tarkastelee muutostoimintaa oman linssinsä kautta: neuvotteluna, normien rikkomisena ja vastarintana. Linssien kautta alatutkimukset tarkastelevat kulttuurin muutosprosessia, yksilön ja ryhmien roolia siinäkeskittyien tietyn tyyppiseen toimintaan ja siihen vaikuttaviin tekijöihin.

Tutkimuksen löydökset kuvaavat sitä, miten yksittäinen työntekijä pystyy edistämään ja vastustamaan muutosta sekä muokkaamaan kulttuurillisia piirteitä. Tämä tapahtuu osallistumalla ryhmän sisäiseen vuorovaikutukseen ja ryhmien väliseen vuorovaikutukseen. Ryhmän sisäisessä vuorovaikutuksessa keskeinen rooli on ”puolueellisien” tarinoiden luomisella ja jakamisella. Näissä tarinoissa osoitetaan ongelmia, kuvataan ryhmän ulkopuolisten väärin tekemistä ja heidän kyseenalaistetaan motiivejaan. Tällaiset tarinoiden jakaminen ohjaavat ryhmää omaksumaan tiettyjä näkökulmia ja vahvistaa ryhmäytymistä.Tämä toiminta voi johtaa polarisaation organisaation ryhmien välillä, vahvistaa alakulttuureita ja etäännyttää ryhmiä. Se myös voi ruokkia radikalismia: saada ryhmän jäsenet omaksumaan poikkeuksellisia keinoja epäkohtien korjaamiseksi tai niihin vaikuttamiseksi. Löydäkset osoittavat, että ryhmien sisäinen toiminta on pitkälti ulkopuolisten näkymättömistä. Se on muutostoiminnan alue, joka harvoin tunnistetaan.

Ryhmien välinen toiminta on julkisia toimia, joilla haluttu muutos tehdään näkyväksi ja sitä edistetään tai vastustetaan. Nämä toimet saavat neuvottelumaisia piirteitä, jotka osaltaan aktivoivat ryhmien sisäistä pohdintaa siitä, mistä on kyse sekä ryhmäytymistä. Löydöksien mukaan neuvottelu päättyy kun vallitsevaa käsitystä ei enää haasteta julkisesti. Sillä tavoin neuvottelu muokkaa omaksuttuja piirteitä, mutta sitäkin enemmän sitä muokkaavat ryhmien sisäisessä vuorovaikutuksessa luomat näkökulmat ja kiistan aikana omaksutut vuorovaikutustavat.

Vaikutukset muutosjohtamiseen

Tutkimuksen tulokset korostavat työntekijöiden muutostoiminnan huomioimista muutosjohtamisessa. Mikäli ryhmien sisäistä muutostoimintaa ei huomioida, ryhmissä kasvavat tarinat saattavat johtaa polarisaatioon ja motivoida yksilöt rikkomaan vakiintuneita käytäntöjä ennalta odottamattomalla tavalla. Tämä voi olla esimerkiksi sabotointia, medialle asian esittämistä, valvovan viranomaisen kutsumista tai muita toimia, joihin ei muuten ryhdyttäisi. Toinen uhkakuva on, että yrityksen työntekijöiden energia kääntyy ideologiseen kiistaan. Ryhmissä muodostuvat näkökulmat saattavat uhata toisten ryhmien arvoja ja olemassa oloa, jonka takia ryhmien jäsenet haastavat toisiaan ja esittävät uusia tarinoita, jotka edelleen vaikeuttavat yhteistyötä. Uudet näkökulmat ja poikkeavat toimitavat antavat myös muille henkilökunnan jäsenille välineitä viedä eteenpäin heille tärkeitä asioita, mikä entisestään lisää yrityksessä tapahtuvaa turbulenssia ja vie huomioita olennaiselta. Kiistat ja turbulenssi vievät energiaa ja saattavat johtaa siihen, että osa kokee hävinneensä kiistassa. Nämä kokemukset ohjaavat ”hävinneen” ryhmän jäseniä lähtemään.

Muutostoiminnassa ryhmän sisäisen vuorovaikutuksen tukeminen rakentavalla tavalla lienee keino tukea tarvittavaa ymmärryksen syntymistä ryhmässä ja samalla välttää ”puolueellisten” tarinoiden kehitteleminen ja muuttumisen ryhmän jakamaksi totuudeksi. Tämä voi tapahtua ohjatun keskustelun kautta tai ohjaamalla ryhmä miettimään sitä, miten pyrityt asiat muuttavat arkea ja millä tavoin se voidaan tehdä mahdollisimman helposti. Tämä pyrkimysten/tavoitteiden paikallinen sovittammistyö jää usein fasilitoimatta organisaatiossa.

Yksi  löydöksistä on havainto, että ryhmän jäsenten uskomuksia esim. identiteettiä uhkaavat tekijät aktivoivat heitä ryhtymään muutostoimintaan. Henkilökunnan muutostoiminnan huomioimisen ensimmäisiä askeleita onkin ymmärtää henkilökunnan näkemysten moninaisuus. Löydökset puhuvat vahvasti sen puolesta, että muutosjohtamisen ei pitäisi luottaa vaikutelmaan, joka syntyy seuraamalla käyttäytymistä ja ilmaisua tavanomaisissa tilanteissa, sillä näissä roolit ja toimintamallit ovat rutinoituneet ja saattavat olla ristiriidassa sisäistettyjen uskomusten kanssa. Toimintamalleja seurataan koska ryhmän jäsenet uskovat, että sitä odotetaan heiltä – ei siksi että he kokisivat ne oikeiksi.  Poikkeavat tilanteet, mm. ulkopuolinen muutosehdotus on potenttiaalinen tilanne näille normeja haastaville uskomuksille nousta pintaan. On siis hyvä miettiä, missä tilanteessa ja minkä ryhmien osalta olisi tarpeen ymmärtää sitä maailmaa jonka ryhmä jakaa, toisaalta sitä, missä määrin ryhmän jäsenet kokevat normat itselleen tärkeinä.

Viimeiseksi näiden löydösten kautta on tarkasteltu organisaatiokulttuurin käsitettä ryhmän näkökulmasta. Lue siitä lisää täältä.