Jotta kulttuurilla muutoksia voidaan toteuttaa on ymmärrettävä mitä organisaatiokulttuuri tarkoittaa. Tässä erilaiset mallit ovat hyödyllisiä. Ne tekevät näkyviksi asioita, joihin pitäisi kiinnittää huomiota: osia ja niiden suhteita. Klassinen organisaatiokulttuuria kuvaava malli on Scheinin jäävuori. Sen keskeinen viesti on, että iso osa kulttuurista on näkymättömissä. Me näemme toiminan, välineet, tilat, mutta emme merkityksiä, jotka niihin kytketään. Schein erittelee merkitykset kahdelle tasolle. Helposti ja vaikeasti käsiteltäviin merkityksiin. Helposti käsiteltäviä ovat esimerkiksi se mitä arvostamme ja vaikeasti käsiteltäviä ovat mitä uskomme ihmisten lähtökohtaisesti olevan. Scheinin ajatus oli että syvemmät osat (vaikeasti käsiteltävät merkitykset) ilmenevät helpommin esille tulevissa osissa. Arvokeskeinen ajattelu on saanut paljon kritiikkiä tutkijoilta, sillä se huonosti kuvaa uskomusten moninaisuutta ja mahdollista ristiriitaisuutta. On myös kyseenalaistettu missä määrin arvot ohjaavat yksilön toimintaa.
Muutostoiminnan näkökulmasta esille nostetut asiat tulisivat olla merkityksellisiä eli joko muutoksen kohteita tai muutokseen vaikuttavia tekijöitä. Olen tässä mallissa pyrkinyt kehittämään eteenpäin kulttuurin mallia ottamalla mukaan väitöskirjani esille nostamia tekijöitä.
Ryhmäkeskeinen kulttuurin malli
Keskeinen muutos on tunnistaa ero esillä olevan toiminnan ja ryhmän sisäisen toiminnan välillä. Näin kulttuuria tulisi tarkastella ryhmäkohtaisesti. 1. Ryhmien välisessä kanssakäymisessä toimintanapa on yleensä kompromissi, joka huomioi valtasuhteet, toimintaa ohjaavat rakenteet. Esimerkiksi hoitajien ja lääkäreiden välinen potilaiden ohjausta ohjaa vahvasti tietojärjestelmä, lääkärin asema hoidosta päättävänä tahona. Näiden pohjalta syntyvät rutiinit, jotka siirtyvät toimijalta toiselle. Jos hoitajat ja lääkärit tuntevat toisensa on saatettu ottaa käyttöön epävirallisia käytäntöjä esimerkiksi huoletuttavien tilanteiden ohituskaista, jolloin luottamuksen saanut hoitaja pystyykin ohittamaan muut jonossa olevat potilaat ja saamaan potilaansa lääkärille. Tässä tilanteessa terveysaseman henkilökunta voi näyttäytyä yhtenä ryhmänä kahden ryhmän sijaan. Mitä vähemmän henkilöt tuntevat toisiaan ns. toimivat suhteessa toisen osapuolen rooliin, sitä todennäköisemmin kyseessä on ryhmien välisestä kanssa käymisestä ns. julkisesta toiminnasta. Tämä toiminta noudattaa pääosin julkisesti tunnustettuja käytäntöjä eikä luottamuksella ole juurikaan merkitystä siihen miten toimitaan.
2. Mitä enemmän ryhmän toimii keskenään sitä vahvemmin sille syntyy omat sisäiset käytännöt, joiden kautta arkipäivän tilanteita ratkaistaan ja tilanteita käsitellään. Ryhmälle syntyvät oman kaltainen tapa keskustella, vakiintuneet tarinatyypit ja näkökulmat. Nämä kertovat siitä mikä on tärkeää ja miten tulee toimia.
3. Ei kuitenkaan ole mitenkään itsestään selvää, että ryhmän jäsenet ovat samaa mieltä siitä, että toimintatavat ovat parhaita tai näkökulmat ovat oikeita. Ryhmän jäsenet saattavat kokea, että tapa puhua muista on esimerkiksi halventava ja siksi väärin, mutta he eivät koe asiakseen tai mahdolliseksi haastaa näkemyksiä. Ulkopuolisen tai edes ryhmän jäsenen on vaikea tunnistaa missä määrin jäsenet ovat sisäistäneet normit ja missä määrin he noudattavat niitä koska se on helpointa teille.
4. Ryhmän normien ohjaavuus riippuu vahvasti siitä kuinka suuri jäsenten välinen yhteenkuuluvuuden tunne on. Mikäli tunne on suuri yksilö saattaa sivuuttaa tai omaksua hyvinkin ongelmallisia toimintatapoja tai näkemyksiä. Ryhmäajattelu on pitkään tunnettu seuraus korkeasta yhteenkuuluvuudesta ryhmässä. Tällöin jäsenet varjelevat harmoniaa ja tiedostamattaan hyväksyvät ryhmän näkemyksiä. Jäsenten väliset sosiaaliset suhteet ovat siis määrittelevä tekijä sille missä määrin ryhmän sisäiset normit ovat ohjaavia. Yksilö, jolla on heikot suhteet ryhmään voi päättää toimia näkemyksensä tai organisaation virallisen linjan mukaisesti, sillä hän ei välitä ryhmän muiden jäsenten tyytymättömyydestä tai jopa toimii eri tavalla osoittaakseen ettei kuulu samaan joukkoon.
Mitä heikommat suhteet jäsenellä on ryhmään sitä enemmän hänen sisäistämänsä uskomukset ohjaavat hänen toimintaansa ryhmässä. Myös tilanteessa, jossa normit on kyseenalaistettu sisäistettyjen uskomusten merkitys kasvaa. Normien rikkomisen havaitseminen rohkaisee pohdintaan miksi näin tapahtuu ja tunnistamaan mahdollisuuksia viedä itselle tärkeitä asioita eteenpäin. Voidaan olettaa, että ryhmässä, jonka yhteenkuuluvuus on korkea jäsenet suhtautuvat toistensa ajatukseen suopeammin ja siten myös useammin omaksuvat ne. Siten yhteenkuuluvuus tukee ehdotettujen ajatusten sisäistämistä.
Sovella, kun tunnistat yhteisön
Tämän malli kuvaa tilannetta, jossa ryhmillä on omia vakiintuneita käytäntöjä. Mikäli organisaatiosta löytyy ryhmiä, jossa jäsenet työskentelevät paljon toistensa kanssa, ne ovat luonteeltaan pysyviä eivätkä esimerkiksi projektitiimejä, ryhmä vaikuttaa enemmän yhteisöiltä tai heimoilta ja missä jäsenet luottavat toisiinsa, todennäköisemmin lähestytään kulttuuria, jota malli kuvaa.
Helpommin hahmotettavia muutoskeinoja
Malli osoittaa useita kohtia, joihin pystytään vaikuttamaan johtamisen, rakenteiden ja interventioiden kautta. Ensimmäiseksi kysymys kuuluu, millä tasolla muutoksia halutaan nähdä? Onko pyrkimyksenä muuttaa ryhmien välisiä vai ryhmien sisäisiä toimintatapoja, riittääkö toiminnan muuttaminen vai pitäisikö pystyä muokkaamaan ryhmän normeja?
Riippuen siitä mihin halutaan vaikuttaa keinoja voidaan valita sitä varten. Esimerkiksi, jos normien ohjaama toiminta on ongelmallisia, voidaan vaikuttaa siihen useilla keinoilla rakentavasti esimerkiksi: 1) tekemällä toiminasta läpinäkyvää, jolloin ryhmä joutuu etsimään tavan, joka vastaa paremmin ryhmän ulkopuolia odotuksia, 2) tarjota tilaa jäsenille haastaa normi esimerkiksi aloittamalla kehitysprojekti, 3) tuoda ryhmän jäseniä tekemisiin ulkopuolisten kanssa, jolloin he voivat hahmottaa norminsa ongelmia ja 4) ottaa käyttöön rakenteita, jotka ohjaavat toimintaa haluttuun suuntaan ryhmän sisällä esimerkiksi palkitsemisen kautta.
Yhteiskehittäminen on yksi muotoilun työkaluista. Sen vahvuus on siitä, että kun asiakkaat ja ammattilaiset laitetaan samaan pöydän ääreen ideoista saadaan välitön palaute, joka usein se johtaa uuteen muotoiluun, joka yhdistää näkökulmia. Haasteena sovittaa yhteen yrityksen ja asiakkaan maailmat Palveluiden ja tuotteiden kehittämisessä usein haasteena on sellaisten konseptien kehittäminen, jotka vastaavat asiakkaan tarpeeseen ja istuvat organisaation …
Erityisesti palveluorganisaatiossa asiakasnäkökulman omaksuminen on usein avain erinomaiseen asiakaskokemukseen. Asiakasnäkökulma on organisaatiokulttuurillinen piirre, joka ohjaa työntekijöitä ja esimiehiä tarkastelemaan asiaa asiakkaan näkökulmasta ja etsimään ratkaisuja, asiakkaan tarpeeseen. Asiakasnäkökulma ohjaa vastaamaan tarpeeseen ja kehittämään jokapäiväistä toimintaa siten että se jopa ylittää odotukset. Vahva asiakasnäkökulma on keskeinen osa menestyvää palveluorganisaatiota, jossa kaikki toiminta arvioidaan suhteessa sen synnyttämään …
Työntekijäkokemus korostuu erityisesti aloilla, jossa kilpailu työntekijöistä on kovaa. Työntekijöiden tyytyväisyys lisää työntekijöiden sitoutumista ja lisää yrityksen haluttavuutta työpaikkana. Työntekijäkokemuksen kehittämisellä voidaan myös lisätä tehokkuutta, muutosvalmiutta ja lisätä itseohjautuvuutta. Työntekijäkokemuksen kehittäminen kohdistuu useimmiten ongelmallisiksi koettuihin toimintoihin tai prosesseihin, jotka hiertävät arkipäivässä. Näiden poistaminen sujuvoittaa ja nopeuttaa työskentelyä. Työntekijöiden osallistuminen heidän työtään parantaviin muutoshankkeisiin puolestaan luo …
Ryhmäkeskeinen malli organisaatiokulttuuriin
Jotta kulttuurilla muutoksia voidaan toteuttaa on ymmärrettävä mitä organisaatiokulttuuri tarkoittaa. Tässä erilaiset mallit ovat hyödyllisiä. Ne tekevät näkyviksi asioita, joihin pitäisi kiinnittää huomiota: osia ja niiden suhteita. Klassinen organisaatiokulttuuria kuvaava malli on Scheinin jäävuori. Sen keskeinen viesti on, että iso osa kulttuurista on näkymättömissä. Me näemme toiminan, välineet, tilat, mutta emme merkityksiä, jotka niihin kytketään. Schein erittelee merkitykset kahdelle tasolle. Helposti ja vaikeasti käsiteltäviin merkityksiin. Helposti käsiteltäviä ovat esimerkiksi se mitä arvostamme ja vaikeasti käsiteltäviä ovat mitä uskomme ihmisten lähtökohtaisesti olevan. Scheinin ajatus oli että syvemmät osat (vaikeasti käsiteltävät merkitykset) ilmenevät helpommin esille tulevissa osissa. Arvokeskeinen ajattelu on saanut paljon kritiikkiä tutkijoilta, sillä se huonosti kuvaa uskomusten moninaisuutta ja mahdollista ristiriitaisuutta. On myös kyseenalaistettu missä määrin arvot ohjaavat yksilön toimintaa.
Muutostoiminnan näkökulmasta esille nostetut asiat tulisivat olla merkityksellisiä eli joko muutoksen kohteita tai muutokseen vaikuttavia tekijöitä. Olen tässä mallissa pyrkinyt kehittämään eteenpäin kulttuurin mallia ottamalla mukaan väitöskirjani esille nostamia tekijöitä.
Ryhmäkeskeinen kulttuurin malli
Keskeinen muutos on tunnistaa ero esillä olevan toiminnan ja ryhmän sisäisen toiminnan välillä. Näin kulttuuria tulisi tarkastella ryhmäkohtaisesti. 1. Ryhmien välisessä kanssakäymisessä toimintanapa on yleensä kompromissi, joka huomioi valtasuhteet, toimintaa ohjaavat rakenteet. Esimerkiksi hoitajien ja lääkäreiden välinen potilaiden ohjausta ohjaa vahvasti tietojärjestelmä, lääkärin asema hoidosta päättävänä tahona. Näiden pohjalta syntyvät rutiinit, jotka siirtyvät toimijalta toiselle. Jos hoitajat ja lääkärit tuntevat toisensa on saatettu ottaa käyttöön epävirallisia käytäntöjä esimerkiksi huoletuttavien tilanteiden ohituskaista, jolloin luottamuksen saanut hoitaja pystyykin ohittamaan muut jonossa olevat potilaat ja saamaan potilaansa lääkärille. Tässä tilanteessa terveysaseman henkilökunta voi näyttäytyä yhtenä ryhmänä kahden ryhmän sijaan. Mitä vähemmän henkilöt tuntevat toisiaan ns. toimivat suhteessa toisen osapuolen rooliin, sitä todennäköisemmin kyseessä on ryhmien välisestä kanssa käymisestä ns. julkisesta toiminnasta. Tämä toiminta noudattaa pääosin julkisesti tunnustettuja käytäntöjä eikä luottamuksella ole juurikaan merkitystä siihen miten toimitaan.
2. Mitä enemmän ryhmän toimii keskenään sitä vahvemmin sille syntyy omat sisäiset käytännöt, joiden kautta arkipäivän tilanteita ratkaistaan ja tilanteita käsitellään. Ryhmälle syntyvät oman kaltainen tapa keskustella, vakiintuneet tarinatyypit ja näkökulmat. Nämä kertovat siitä mikä on tärkeää ja miten tulee toimia.
3. Ei kuitenkaan ole mitenkään itsestään selvää, että ryhmän jäsenet ovat samaa mieltä siitä, että toimintatavat ovat parhaita tai näkökulmat ovat oikeita. Ryhmän jäsenet saattavat kokea, että tapa puhua muista on esimerkiksi halventava ja siksi väärin, mutta he eivät koe asiakseen tai mahdolliseksi haastaa näkemyksiä. Ulkopuolisen tai edes ryhmän jäsenen on vaikea tunnistaa missä määrin jäsenet ovat sisäistäneet normit ja missä määrin he noudattavat niitä koska se on helpointa teille.
4. Ryhmän normien ohjaavuus riippuu vahvasti siitä kuinka suuri jäsenten välinen yhteenkuuluvuuden tunne on. Mikäli tunne on suuri yksilö saattaa sivuuttaa tai omaksua hyvinkin ongelmallisia toimintatapoja tai näkemyksiä. Ryhmäajattelu on pitkään tunnettu seuraus korkeasta yhteenkuuluvuudesta ryhmässä. Tällöin jäsenet varjelevat harmoniaa ja tiedostamattaan hyväksyvät ryhmän näkemyksiä. Jäsenten väliset sosiaaliset suhteet ovat siis määrittelevä tekijä sille missä määrin ryhmän sisäiset normit ovat ohjaavia. Yksilö, jolla on heikot suhteet ryhmään voi päättää toimia näkemyksensä tai organisaation virallisen linjan mukaisesti, sillä hän ei välitä ryhmän muiden jäsenten tyytymättömyydestä tai jopa toimii eri tavalla osoittaakseen ettei kuulu samaan joukkoon.
Mitä heikommat suhteet jäsenellä on ryhmään sitä enemmän hänen sisäistämänsä uskomukset ohjaavat hänen toimintaansa ryhmässä. Myös tilanteessa, jossa normit on kyseenalaistettu sisäistettyjen uskomusten merkitys kasvaa. Normien rikkomisen havaitseminen rohkaisee pohdintaan miksi näin tapahtuu ja tunnistamaan mahdollisuuksia viedä itselle tärkeitä asioita eteenpäin. Voidaan olettaa, että ryhmässä, jonka yhteenkuuluvuus on korkea jäsenet suhtautuvat toistensa ajatukseen suopeammin ja siten myös useammin omaksuvat ne. Siten yhteenkuuluvuus tukee ehdotettujen ajatusten sisäistämistä.
Sovella, kun tunnistat yhteisön
Tämän malli kuvaa tilannetta, jossa ryhmillä on omia vakiintuneita käytäntöjä. Mikäli organisaatiosta löytyy ryhmiä, jossa jäsenet työskentelevät paljon toistensa kanssa, ne ovat luonteeltaan pysyviä eivätkä esimerkiksi projektitiimejä, ryhmä vaikuttaa enemmän yhteisöiltä tai heimoilta ja missä jäsenet luottavat toisiinsa, todennäköisemmin lähestytään kulttuuria, jota malli kuvaa.
Helpommin hahmotettavia muutoskeinoja
Malli osoittaa useita kohtia, joihin pystytään vaikuttamaan johtamisen, rakenteiden ja interventioiden kautta. Ensimmäiseksi kysymys kuuluu, millä tasolla muutoksia halutaan nähdä? Onko pyrkimyksenä muuttaa ryhmien välisiä vai ryhmien sisäisiä toimintatapoja, riittääkö toiminnan muuttaminen vai pitäisikö pystyä muokkaamaan ryhmän normeja?
Riippuen siitä mihin halutaan vaikuttaa keinoja voidaan valita sitä varten. Esimerkiksi, jos normien ohjaama toiminta on ongelmallisia, voidaan vaikuttaa siihen useilla keinoilla rakentavasti esimerkiksi: 1) tekemällä toiminasta läpinäkyvää, jolloin ryhmä joutuu etsimään tavan, joka vastaa paremmin ryhmän ulkopuolia odotuksia, 2) tarjota tilaa jäsenille haastaa normi esimerkiksi aloittamalla kehitysprojekti, 3) tuoda ryhmän jäseniä tekemisiin ulkopuolisten kanssa, jolloin he voivat hahmottaa norminsa ongelmia ja 4) ottaa käyttöön rakenteita, jotka ohjaavat toimintaa haluttuun suuntaan ryhmän sisällä esimerkiksi palkitsemisen kautta.
Liittyvät artikkelit
Yhteiskehittämisen hyödyt palveluiden ja tuotteiden kehittämisessä
Yhteiskehittäminen on yksi muotoilun työkaluista. Sen vahvuus on siitä, että kun asiakkaat ja ammattilaiset laitetaan samaan pöydän ääreen ideoista saadaan välitön palaute, joka usein se johtaa uuteen muotoiluun, joka yhdistää näkökulmia. Haasteena sovittaa yhteen yrityksen ja asiakkaan maailmat Palveluiden ja tuotteiden kehittämisessä usein haasteena on sellaisten konseptien kehittäminen, jotka vastaavat asiakkaan tarpeeseen ja istuvat organisaation …
Haasteena vahvistaa asiakasnäkökulmaa
Erityisesti palveluorganisaatiossa asiakasnäkökulman omaksuminen on usein avain erinomaiseen asiakaskokemukseen. Asiakasnäkökulma on organisaatiokulttuurillinen piirre, joka ohjaa työntekijöitä ja esimiehiä tarkastelemaan asiaa asiakkaan näkökulmasta ja etsimään ratkaisuja, asiakkaan tarpeeseen. Asiakasnäkökulma ohjaa vastaamaan tarpeeseen ja kehittämään jokapäiväistä toimintaa siten että se jopa ylittää odotukset. Vahva asiakasnäkökulma on keskeinen osa menestyvää palveluorganisaatiota, jossa kaikki toiminta arvioidaan suhteessa sen synnyttämään …
Työntekijäkokemuksen kehittämisen haasteet
Työntekijäkokemus korostuu erityisesti aloilla, jossa kilpailu työntekijöistä on kovaa. Työntekijöiden tyytyväisyys lisää työntekijöiden sitoutumista ja lisää yrityksen haluttavuutta työpaikkana. Työntekijäkokemuksen kehittämisellä voidaan myös lisätä tehokkuutta, muutosvalmiutta ja lisätä itseohjautuvuutta. Työntekijäkokemuksen kehittäminen kohdistuu useimmiten ongelmallisiksi koettuihin toimintoihin tai prosesseihin, jotka hiertävät arkipäivässä. Näiden poistaminen sujuvoittaa ja nopeuttaa työskentelyä. Työntekijöiden osallistuminen heidän työtään parantaviin muutoshankkeisiin puolestaan luo …