Itseohjautuvat tiimit ovat ketteriä ja tehokkaita toimintayksiköitä, jotka parhaimmillaan saavuttavat moninkertaisen toimintatehon. Näissä yksiköissä jaettujohtajuus ohjaa tiedonkulun ja päätöstekemisen prosesseja kohti optimaalista. Itseohjautuvan ryhmän tehon keskeisin vaikutusmekanismi on energia, jota jäsenten välinen dynamiikka ruokkii. Ryhmän sisäinen kulttuuri ja sitä ylläpitävät prosessit energisoivat jäseniä ja ohjaavat heitä saavuttamaan yhä enemmän.
Matka itseohjautuvuuteen voi olla pitkä. Itseohjautuvuudessa on useita tasoja ja erilaisissa organisaatiossa erilaiset tasot tuottavat parhaan tuloksen. Tasoja voidaan tarkastella esimerkiksi suhteessa mikä taho on itseohjautunut; toimiiko yksilö, ryhmä vai koko organisaatio itseohjautuneesti. Esimerkiksi vahvasti siiloutunut organisaatio tai organisaatio, jolla on hyvin haarautunut toimintakenttä ovat haastavia itseohjautuvuudella, sillä itseohjautuvat tiimit eivät saa riittävästi tietoa eikä tiimin jäsenillä usein ole kiinnostusta ottaa selvää riittävän laajalti voidakseen tehdä koko organisaatio kannalta viisaita ratkaisuja. Tällaisissa ympäristöissä korostuu johtamisen rooli, jolloin koko organisaation itseohjautuvuus on vaikeasti toteutettavissa.
Yksilöt voivat olla merkittävä haaste itseohjautuvuudelle. Osa ei välttämättä halua ottaa vastaan vastuuta, joka on itseohjautuvuuden osa. Toiset saattavat kokea, ettei heillä ole osaamista henkilökohtaiseen itseohjautuvuuteen, keinoja neuvotella tai tulla toimeen ryhmän kanssa, jonka takia ryhmätasoinen itseohjautuvuus ei näytä toivottavalta heille. Itseohjautuvuuteen siirtyminen vaatii omalaisiaan yksilötasoisia kyvykkyyksiä ja joiden puute saattaa estää muutoksen mm. synnyttämällä vastarintaa.
Itseohjautuvan tiimin sisäiset ja tiimien väliset prosessit ovat keskeisiä, jotta ryhmä pystyy ratkaisemaan haastavia tilanteita. Tällaisia tilanteita ovat esimerkiksi ryhmän sisäiset ristiriidat tai ryhmien välinen toiminnan koordinoiminen. Näiden prosessien ytimessä on kuvata tarvittavat roolit ja toiminta, joiden kautta ratkaisuun voidaan päästä. Esimerkiksi sisäisissä ristiriidoissa se voi olla arvostetun välittäjän valinta, joka toimii sovittelijana riidassa. Näiden prosessien puute tai viallisuus voi johtaa dynamiikan hajoamiseen ja ryhmän energia kääntyy sen ongelman korjaamiseen tai välttelyyn itse asian sijaan.
Harvoin itseohjautuvat yksilöt ja tiimit saavat lähipiiristään kaikki tarvitsemat palvelut toimiakseen optimaalisesti. Menestyneissä itseohjautuviin tiimeihin rakentuvissa yrityksissä on usein palveluita jäsenten käytössä. Ulkopuolelta tarjottavien palveluiden keskeinen funktio on auttaa ryhmän jäseniä kasvamaan nopeammin rooliinsa sekä saavuttamaan yksilönä ja ryhmänä korkeamman itseohjautuvuuden tason. Palveluiden tarjoaminen voi olla kriittinen tuki itseohjautuvuuden syntymiselle ryhmässä, mutta palvelut voidaan myös toteuttaa tavalla, joka vähentää ryhmän itseohjautuvuutta.
Oma haasteensa on organisaation johto. Johdon näkökulmasta tuloksen tekeminen on usein ensisijainen prioriteetti. Kun tämä näyttää vaarantuvan väliintulo on todennäköinen. Tällaiset toimet väärin toteutettuna riistävät ryhmältä tai yksilöltä itseohjautuvuuden ja aiemmin tehty muutostyö alkaa näyttää huijaukselta jäsenen silmissä. Itseohjautuvat tiimit ovat myös merkittävä haaste johdolle ja esimieskunnalle, sillä heidän roolinsa organisaatiossa muuttuu tai katoaa. Silloin kun heidän panoksensa tarvitaan muutostyöhön, on tärkeää, että myös he kokevat muutoksen turvallisena.
Työntekijäkokemus korostuu erityisesti aloilla, jossa kilpailu työntekijöistä on kovaa. Työntekijöiden tyytyväisyys lisää työntekijöiden sitoutumista ja lisää yrityksen haluttavuutta työpaikkana. Työntekijäkokemuksen kehittämisellä voidaan myös lisätä tehokkuutta, muutosvalmiutta ja lisätä itseohjautuvuutta. Työntekijäkokemuksen kehittäminen kohdistuu useimmiten ongelmallisiksi koettuihin toimintoihin tai prosesseihin, jotka hiertävät arkipäivässä. Näiden poistaminen sujuvoittaa ja nopeuttaa työskentelyä. Työntekijöiden osallistuminen heidän työtään parantaviin muutoshankkeisiin puolestaan luo …
Organisaatiomuotoilu ravistelee perinteistä asetelmaa, jossa johto valitsee merkittävät ongelmat ja ratkaisee ne tai ohjaa ratkaisemista. Organisaatiomuotoiluprosessi fasilitoi työntekijätiimistä älykään ja ketterän muutoksen moottorin, joka pystyy mikrotason kokeiluilla tutkimaan asiakastarpeita ja kehittämään tuote- ja palvelukonsepteja. Työntekijävetoinen kehittäminen vähentää merkittävästi muutosvastarintaa ja tekee osasta työntekijöistä muutosagentteja, jotka oman toimintansa kautta mobilisoivat muita. Työntekijöillä on pääsy organisaation formaalin …
Organisaatiomuotoilu (organizational design) on organisaation prosessien ja käytäntöjen kehittämistä henkilökunnan näkökulmasta parempaan. Näin muotoilun kohteena voi olla arkiset prosessit, työkalut kuten CRM-järjestelmä tai toimenkuvat, mutta myös epäviralliset asiat kuten käytännöt, roolit ja toimintamallit. Kehittämistoiminnassa henkilökunnalla on keskeinen rooli olla muutoksen hyötyjä, mutta usein myös sen toteuttaja, sillä he ovat oman organisaationsa asiantuntijoita. Taustalla palvelumuotoilun malli …
Itseohjautuvuuden kehittämisen haasteet
Itseohjautuvat tiimit ovat ketteriä ja tehokkaita toimintayksiköitä, jotka parhaimmillaan saavuttavat moninkertaisen toimintatehon. Näissä yksiköissä jaettujohtajuus ohjaa tiedonkulun ja päätöstekemisen prosesseja kohti optimaalista. Itseohjautuvan ryhmän tehon keskeisin vaikutusmekanismi on energia, jota jäsenten välinen dynamiikka ruokkii. Ryhmän sisäinen kulttuuri ja sitä ylläpitävät prosessit energisoivat jäseniä ja ohjaavat heitä saavuttamaan yhä enemmän.
Matka itseohjautuvuuteen voi olla pitkä. Itseohjautuvuudessa on useita tasoja ja erilaisissa organisaatiossa erilaiset tasot tuottavat parhaan tuloksen. Tasoja voidaan tarkastella esimerkiksi suhteessa mikä taho on itseohjautunut; toimiiko yksilö, ryhmä vai koko organisaatio itseohjautuneesti. Esimerkiksi vahvasti siiloutunut organisaatio tai organisaatio, jolla on hyvin haarautunut toimintakenttä ovat haastavia itseohjautuvuudella, sillä itseohjautuvat tiimit eivät saa riittävästi tietoa eikä tiimin jäsenillä usein ole kiinnostusta ottaa selvää riittävän laajalti voidakseen tehdä koko organisaatio kannalta viisaita ratkaisuja. Tällaisissa ympäristöissä korostuu johtamisen rooli, jolloin koko organisaation itseohjautuvuus on vaikeasti toteutettavissa.
Yksilöt voivat olla merkittävä haaste itseohjautuvuudelle. Osa ei välttämättä halua ottaa vastaan vastuuta, joka on itseohjautuvuuden osa. Toiset saattavat kokea, ettei heillä ole osaamista henkilökohtaiseen itseohjautuvuuteen, keinoja neuvotella tai tulla toimeen ryhmän kanssa, jonka takia ryhmätasoinen itseohjautuvuus ei näytä toivottavalta heille. Itseohjautuvuuteen siirtyminen vaatii omalaisiaan yksilötasoisia kyvykkyyksiä ja joiden puute saattaa estää muutoksen mm. synnyttämällä vastarintaa.
Itseohjautuvan tiimin sisäiset ja tiimien väliset prosessit ovat keskeisiä, jotta ryhmä pystyy ratkaisemaan haastavia tilanteita. Tällaisia tilanteita ovat esimerkiksi ryhmän sisäiset ristiriidat tai ryhmien välinen toiminnan koordinoiminen. Näiden prosessien ytimessä on kuvata tarvittavat roolit ja toiminta, joiden kautta ratkaisuun voidaan päästä. Esimerkiksi sisäisissä ristiriidoissa se voi olla arvostetun välittäjän valinta, joka toimii sovittelijana riidassa. Näiden prosessien puute tai viallisuus voi johtaa dynamiikan hajoamiseen ja ryhmän energia kääntyy sen ongelman korjaamiseen tai välttelyyn itse asian sijaan.
Harvoin itseohjautuvat yksilöt ja tiimit saavat lähipiiristään kaikki tarvitsemat palvelut toimiakseen optimaalisesti. Menestyneissä itseohjautuviin tiimeihin rakentuvissa yrityksissä on usein palveluita jäsenten käytössä. Ulkopuolelta tarjottavien palveluiden keskeinen funktio on auttaa ryhmän jäseniä kasvamaan nopeammin rooliinsa sekä saavuttamaan yksilönä ja ryhmänä korkeamman itseohjautuvuuden tason. Palveluiden tarjoaminen voi olla kriittinen tuki itseohjautuvuuden syntymiselle ryhmässä, mutta palvelut voidaan myös toteuttaa tavalla, joka vähentää ryhmän itseohjautuvuutta.
Oma haasteensa on organisaation johto. Johdon näkökulmasta tuloksen tekeminen on usein ensisijainen prioriteetti. Kun tämä näyttää vaarantuvan väliintulo on todennäköinen. Tällaiset toimet väärin toteutettuna riistävät ryhmältä tai yksilöltä itseohjautuvuuden ja aiemmin tehty muutostyö alkaa näyttää huijaukselta jäsenen silmissä. Itseohjautuvat tiimit ovat myös merkittävä haaste johdolle ja esimieskunnalle, sillä heidän roolinsa organisaatiossa muuttuu tai katoaa. Silloin kun heidän panoksensa tarvitaan muutostyöhön, on tärkeää, että myös he kokevat muutoksen turvallisena.
Jäitkö jokin mietityttämään?
Laita meille viestiä!
Liittyvät artikkelit
Työntekijäkokemuksen kehittämisen haasteet
Työntekijäkokemus korostuu erityisesti aloilla, jossa kilpailu työntekijöistä on kovaa. Työntekijöiden tyytyväisyys lisää työntekijöiden sitoutumista ja lisää yrityksen haluttavuutta työpaikkana. Työntekijäkokemuksen kehittämisellä voidaan myös lisätä tehokkuutta, muutosvalmiutta ja lisätä itseohjautuvuutta. Työntekijäkokemuksen kehittäminen kohdistuu useimmiten ongelmallisiksi koettuihin toimintoihin tai prosesseihin, jotka hiertävät arkipäivässä. Näiden poistaminen sujuvoittaa ja nopeuttaa työskentelyä. Työntekijöiden osallistuminen heidän työtään parantaviin muutoshankkeisiin puolestaan luo …
Ovatko työntekijät teillä muutoksen moottori vai muutoksen kohde?
Organisaatiomuotoilu ravistelee perinteistä asetelmaa, jossa johto valitsee merkittävät ongelmat ja ratkaisee ne tai ohjaa ratkaisemista. Organisaatiomuotoiluprosessi fasilitoi työntekijätiimistä älykään ja ketterän muutoksen moottorin, joka pystyy mikrotason kokeiluilla tutkimaan asiakastarpeita ja kehittämään tuote- ja palvelukonsepteja. Työntekijävetoinen kehittäminen vähentää merkittävästi muutosvastarintaa ja tekee osasta työntekijöistä muutosagentteja, jotka oman toimintansa kautta mobilisoivat muita. Työntekijöillä on pääsy organisaation formaalin …
Mitä on organisaatiomuotoilu?
Organisaatiomuotoilu (organizational design) on organisaation prosessien ja käytäntöjen kehittämistä henkilökunnan näkökulmasta parempaan. Näin muotoilun kohteena voi olla arkiset prosessit, työkalut kuten CRM-järjestelmä tai toimenkuvat, mutta myös epäviralliset asiat kuten käytännöt, roolit ja toimintamallit. Kehittämistoiminnassa henkilökunnalla on keskeinen rooli olla muutoksen hyötyjä, mutta usein myös sen toteuttaja, sillä he ovat oman organisaationsa asiantuntijoita. Taustalla palvelumuotoilun malli …