Henkilökunnan tyytyväisyydellä on merkittävä vaikutus työnantajakuvaan, työntekijöiden hyvinvointiin, muutosvalmiuteen ja tehokkuuteen. Tyytyväisyys vaikuttaa henkilökunnan toimintaan monilla tavoilla. Toisissa tyytymättömyys herättää kapinahenkeä, toisen vetäytyvät itseensä, kolmannet alkavat pakata tavaroitaan. Tyytymättömyys alkaa ruokkia tarinoita ja aiemmin vähäpätöisinä näyttäytyvät asiat alkavat muuttua ongelmiksi, joka entisestään lisää tyytymättömyyttä, syö esimiesten ja johdon auktoriteettia ja rohkaisee muutostoimintaan.
Jos tilanne on päässyt pitkälle, esimiehien ja johdon on vaikea lähteä korjaamaan tilannetta, sillä heillä ei ole uskottavuutta työntekijöiden näkökulmasta. Esimiesten ja johdon hyvää tahtovat toimet tulkitaan ongelmallisina jaettujen tarinoiden kautta, työntekijät eivät usein halua lähteä hankkeisiin mukaan vaan useammin odottavat, että johto korjaa ongelmat heidän puolestaan. Näin toimintakenttä muuttuu hyvin vaikeaksi ja tyytymättömyyttä on vaikeaa korjata.
Tarinoilla on tapana muuttua uskomuksiksi, joiden muuttaminen vaatii kokemuksia. Useissa organisaatiossa ongelmia käsitellään taustalla. Kukaan ei halua, että hänen virheitään käsitellään julkisesti, mutta toisaalta piilossa tapahtuva korjaamistyö estää myös kokemukset, että asioihin tartutaan. Koska työntekijöillä on tapana passivoitua, on myös vähemmän tilanteita, joissa he voisivat saada kokemuksia, jotka kyseenalaistaisivat aiemmin omaksuttujen tarinoiden merkityksen.
Kun tilanne on jatkunut riittävän kauan myös esimiehet ja johto kyllästyvät yrittämään muuttaa tilannetta. Kun mitään mitä johto tekee ei tunnu johtavan muutokseen, vain lisää valitusta, harvalla on motivaatiota jatkaa. Kyynisyys ja katkeruus alkaa valtaamaan alaa läpi organisaation.
Jäikö jokin mietityttämään?
Laita meille viestiä, palaamme asiaan jo huomenna!
Ketterät kehitysprosessit hyötyvät muotoiluajalletun omaksumisesta. Tässä artikkelissa kuvaan miten asiakas- tai työntekijäkokemuksen muotoiluprosessi voidaan toteuttaa ketteränä. Ketterällä tarkoitan tässä yhteydessä oppivaa, iteratiivista ja nopearytmistä. Ongelman määrittely Ratkaisujen etsiminen on mielestä vasta, kun ongelma tai tavoite on määritelty. Muotoilussa usein kysymyksessä on ongelma, joka voidaan kyllä myös sanallistaa tavoiteen muotoon; on havaittu puute tai epäkohta siinä …
Työntekijäkokemus korostuu erityisesti aloilla, jossa kilpailu työntekijöistä on kovaa. Työntekijöiden tyytyväisyys lisää työntekijöiden sitoutumista ja lisää yrityksen haluttavuutta työpaikkana. Työntekijäkokemuksen kehittämisellä voidaan myös lisätä tehokkuutta, muutosvalmiutta ja lisätä itseohjautuvuutta. Työntekijäkokemuksen kehittäminen kohdistuu useimmiten ongelmallisiksi koettuihin toimintoihin tai prosesseihin, jotka hiertävät arkipäivässä. Näiden poistaminen sujuvoittaa ja nopeuttaa työskentelyä. Työntekijöiden osallistuminen heidän työtään parantaviin muutoshankkeisiin puolestaan luo …
Itseohjautuvat tiimit ovat ketteriä ja tehokkaita toimintayksiköitä, jotka parhaimmillaan saavuttavat moninkertaisen toimintatehon. Näissä yksiköissä jaettujohtajuus ohjaa tiedonkulun ja päätöstekemisen prosesseja kohti optimaalista. Itseohjautuvan ryhmän tehon keskeisin vaikutusmekanismi on energia, jota jäsenten välinen dynamiikka ruokkii. Ryhmän sisäinen kulttuuri ja sitä ylläpitävät prosessit energisoivat jäseniä ja ohjaavat heitä saavuttamaan yhä enemmän. Matka itseohjautuvuuteen voi olla pitkä. Itseohjautuvuudessa …
Työtyytyväisyyden laskuun on tärkeää puuttua ajoissa
Henkilökunnan tyytyväisyydellä on merkittävä vaikutus työnantajakuvaan, työntekijöiden hyvinvointiin, muutosvalmiuteen ja tehokkuuteen. Tyytyväisyys vaikuttaa henkilökunnan toimintaan monilla tavoilla. Toisissa tyytymättömyys herättää kapinahenkeä, toisen vetäytyvät itseensä, kolmannet alkavat pakata tavaroitaan. Tyytymättömyys alkaa ruokkia tarinoita ja aiemmin vähäpätöisinä näyttäytyvät asiat alkavat muuttua ongelmiksi, joka entisestään lisää tyytymättömyyttä, syö esimiesten ja johdon auktoriteettia ja rohkaisee muutostoimintaan.
Jos tilanne on päässyt pitkälle, esimiehien ja johdon on vaikea lähteä korjaamaan tilannetta, sillä heillä ei ole uskottavuutta työntekijöiden näkökulmasta. Esimiesten ja johdon hyvää tahtovat toimet tulkitaan ongelmallisina jaettujen tarinoiden kautta, työntekijät eivät usein halua lähteä hankkeisiin mukaan vaan useammin odottavat, että johto korjaa ongelmat heidän puolestaan. Näin toimintakenttä muuttuu hyvin vaikeaksi ja tyytymättömyyttä on vaikeaa korjata.
Tarinoilla on tapana muuttua uskomuksiksi, joiden muuttaminen vaatii kokemuksia. Useissa organisaatiossa ongelmia käsitellään taustalla. Kukaan ei halua, että hänen virheitään käsitellään julkisesti, mutta toisaalta piilossa tapahtuva korjaamistyö estää myös kokemukset, että asioihin tartutaan. Koska työntekijöillä on tapana passivoitua, on myös vähemmän tilanteita, joissa he voisivat saada kokemuksia, jotka kyseenalaistaisivat aiemmin omaksuttujen tarinoiden merkityksen.
Kun tilanne on jatkunut riittävän kauan myös esimiehet ja johto kyllästyvät yrittämään muuttaa tilannetta. Kun mitään mitä johto tekee ei tunnu johtavan muutokseen, vain lisää valitusta, harvalla on motivaatiota jatkaa. Kyynisyys ja katkeruus alkaa valtaamaan alaa läpi organisaation.
Jäikö jokin mietityttämään?
Laita meille viestiä, palaamme asiaan jo huomenna!
Liittyvät artikkelit
Ketterää kehittämistä muotoilun keinoin
Ketterät kehitysprosessit hyötyvät muotoiluajalletun omaksumisesta. Tässä artikkelissa kuvaan miten asiakas- tai työntekijäkokemuksen muotoiluprosessi voidaan toteuttaa ketteränä. Ketterällä tarkoitan tässä yhteydessä oppivaa, iteratiivista ja nopearytmistä. Ongelman määrittely Ratkaisujen etsiminen on mielestä vasta, kun ongelma tai tavoite on määritelty. Muotoilussa usein kysymyksessä on ongelma, joka voidaan kyllä myös sanallistaa tavoiteen muotoon; on havaittu puute tai epäkohta siinä …
Työntekijäkokemuksen kehittämisen haasteet
Työntekijäkokemus korostuu erityisesti aloilla, jossa kilpailu työntekijöistä on kovaa. Työntekijöiden tyytyväisyys lisää työntekijöiden sitoutumista ja lisää yrityksen haluttavuutta työpaikkana. Työntekijäkokemuksen kehittämisellä voidaan myös lisätä tehokkuutta, muutosvalmiutta ja lisätä itseohjautuvuutta. Työntekijäkokemuksen kehittäminen kohdistuu useimmiten ongelmallisiksi koettuihin toimintoihin tai prosesseihin, jotka hiertävät arkipäivässä. Näiden poistaminen sujuvoittaa ja nopeuttaa työskentelyä. Työntekijöiden osallistuminen heidän työtään parantaviin muutoshankkeisiin puolestaan luo …
Itseohjautuvuuden kehittämisen haasteet
Itseohjautuvat tiimit ovat ketteriä ja tehokkaita toimintayksiköitä, jotka parhaimmillaan saavuttavat moninkertaisen toimintatehon. Näissä yksiköissä jaettujohtajuus ohjaa tiedonkulun ja päätöstekemisen prosesseja kohti optimaalista. Itseohjautuvan ryhmän tehon keskeisin vaikutusmekanismi on energia, jota jäsenten välinen dynamiikka ruokkii. Ryhmän sisäinen kulttuuri ja sitä ylläpitävät prosessit energisoivat jäseniä ja ohjaavat heitä saavuttamaan yhä enemmän. Matka itseohjautuvuuteen voi olla pitkä. Itseohjautuvuudessa …