Henkilökunnan tyytyväisyydellä on merkittävä vaikutus työnantajakuvaan, työntekijöiden hyvinvointiin, muutosvalmiuteen ja tehokkuuteen. Tyytyväisyys vaikuttaa henkilökunnan toimintaan monilla tavoilla. Toisissa tyytymättömyys herättää kapinahenkeä, toisen vetäytyvät itseensä, kolmannet alkavat pakata tavaroitaan. Tyytymättömyys alkaa ruokkia tarinoita ja aiemmin vähäpätöisinä näyttäytyvät asiat alkavat muuttua ongelmiksi, joka entisestään lisää tyytymättömyyttä, syö esimiesten ja johdon auktoriteettia ja rohkaisee muutostoimintaan.
Jos tilanne on päässyt pitkälle, esimiehien ja johdon on vaikea lähteä korjaamaan tilannetta, sillä heillä ei ole uskottavuutta työntekijöiden näkökulmasta. Esimiesten ja johdon hyvää tahtovat toimet tulkitaan ongelmallisina jaettujen tarinoiden kautta, työntekijät eivät usein halua lähteä hankkeisiin mukaan vaan useammin odottavat, että johto korjaa ongelmat heidän puolestaan. Näin toimintakenttä muuttuu hyvin vaikeaksi ja tyytymättömyyttä on vaikeaa korjata.
Tarinoilla on tapana muuttua uskomuksiksi, joiden muuttaminen vaatii kokemuksia. Useissa organisaatiossa ongelmia käsitellään taustalla. Kukaan ei halua, että hänen virheitään käsitellään julkisesti, mutta toisaalta piilossa tapahtuva korjaamistyö estää myös kokemukset, että asioihin tartutaan. Koska työntekijöillä on tapana passivoitua, on myös vähemmän tilanteita, joissa he voisivat saada kokemuksia, jotka kyseenalaistaisivat aiemmin omaksuttujen tarinoiden merkityksen.
Kun tilanne on jatkunut riittävän kauan myös esimiehet ja johto kyllästyvät yrittämään muuttaa tilannetta. Kun mitään mitä johto tekee ei tunnu johtavan muutokseen, vain lisää valitusta, harvalla on motivaatiota jatkaa. Kyynisyys ja katkeruus alkaa valtaamaan alaa läpi organisaation.
Jäikö jokin mietityttämään?
Laita meille viestiä, palaamme asiaan jo huomenna!
Itseohjautuvat tiimit ovat ketteriä ja tehokkaita toimintayksiköitä, jotka parhaimmillaan saavuttavat moninkertaisen toimintatehon. Näissä yksiköissä jaettujohtajuus ohjaa tiedonkulun ja päätöstekemisen prosesseja kohti optimaalista. Itseohjautuvan ryhmän tehon keskeisin vaikutusmekanismi on energia, jota jäsenten välinen dynamiikka ruokkii. Ryhmän sisäinen kulttuuri ja sitä ylläpitävät prosessit energisoivat jäseniä ja ohjaavat heitä saavuttamaan yhä enemmän. Matka itseohjautuvuuteen voi olla pitkä. Itseohjautuvuudessa …
Olen pohtinut viimeisen muutaman viikon aikana Hamelin Humanocracy -kirjan ajatuksia muutostoiminnasta, peilannut niitä käymiini keskusteluihin organisaatiokulttuurin muutoskokemuksista, minkä pohjalta olen hahmotellut polkuja kulttuurilliseen muutokseen organisaatiossa. Keskusteluissa on tullut esille, että yksi keskeisistä organisaatiokulttuurin muutoksen haasteista on sanoittaa pyrkimys tavalla, joka puhuttelee niitä, joiden pitäisi viedä asiaa eteenpäin: joko ilmaisu on liian idea-tasoista, joka ei auta …
Organisaatiomuotoilu ravistelee perinteistä asetelmaa, jossa johto valitsee merkittävät ongelmat ja ratkaisee ne tai ohjaa ratkaisemista. Organisaatiomuotoiluprosessi fasilitoi työntekijätiimistä älykään ja ketterän muutoksen moottorin, joka pystyy mikrotason kokeiluilla tutkimaan asiakastarpeita ja kehittämään tuote- ja palvelukonsepteja. Työntekijävetoinen kehittäminen vähentää merkittävästi muutosvastarintaa ja tekee osasta työntekijöistä muutosagentteja, jotka oman toimintansa kautta mobilisoivat muita. Työntekijöillä on pääsy organisaation formaalin …
Työtyytyväisyyden laskuun on tärkeää puuttua ajoissa
Henkilökunnan tyytyväisyydellä on merkittävä vaikutus työnantajakuvaan, työntekijöiden hyvinvointiin, muutosvalmiuteen ja tehokkuuteen. Tyytyväisyys vaikuttaa henkilökunnan toimintaan monilla tavoilla. Toisissa tyytymättömyys herättää kapinahenkeä, toisen vetäytyvät itseensä, kolmannet alkavat pakata tavaroitaan. Tyytymättömyys alkaa ruokkia tarinoita ja aiemmin vähäpätöisinä näyttäytyvät asiat alkavat muuttua ongelmiksi, joka entisestään lisää tyytymättömyyttä, syö esimiesten ja johdon auktoriteettia ja rohkaisee muutostoimintaan.
Jos tilanne on päässyt pitkälle, esimiehien ja johdon on vaikea lähteä korjaamaan tilannetta, sillä heillä ei ole uskottavuutta työntekijöiden näkökulmasta. Esimiesten ja johdon hyvää tahtovat toimet tulkitaan ongelmallisina jaettujen tarinoiden kautta, työntekijät eivät usein halua lähteä hankkeisiin mukaan vaan useammin odottavat, että johto korjaa ongelmat heidän puolestaan. Näin toimintakenttä muuttuu hyvin vaikeaksi ja tyytymättömyyttä on vaikeaa korjata.
Tarinoilla on tapana muuttua uskomuksiksi, joiden muuttaminen vaatii kokemuksia. Useissa organisaatiossa ongelmia käsitellään taustalla. Kukaan ei halua, että hänen virheitään käsitellään julkisesti, mutta toisaalta piilossa tapahtuva korjaamistyö estää myös kokemukset, että asioihin tartutaan. Koska työntekijöillä on tapana passivoitua, on myös vähemmän tilanteita, joissa he voisivat saada kokemuksia, jotka kyseenalaistaisivat aiemmin omaksuttujen tarinoiden merkityksen.
Kun tilanne on jatkunut riittävän kauan myös esimiehet ja johto kyllästyvät yrittämään muuttaa tilannetta. Kun mitään mitä johto tekee ei tunnu johtavan muutokseen, vain lisää valitusta, harvalla on motivaatiota jatkaa. Kyynisyys ja katkeruus alkaa valtaamaan alaa läpi organisaation.
Jäikö jokin mietityttämään?
Laita meille viestiä, palaamme asiaan jo huomenna!
Liittyvät artikkelit
Itseohjautuvuuden kehittämisen haasteet
Itseohjautuvat tiimit ovat ketteriä ja tehokkaita toimintayksiköitä, jotka parhaimmillaan saavuttavat moninkertaisen toimintatehon. Näissä yksiköissä jaettujohtajuus ohjaa tiedonkulun ja päätöstekemisen prosesseja kohti optimaalista. Itseohjautuvan ryhmän tehon keskeisin vaikutusmekanismi on energia, jota jäsenten välinen dynamiikka ruokkii. Ryhmän sisäinen kulttuuri ja sitä ylläpitävät prosessit energisoivat jäseniä ja ohjaavat heitä saavuttamaan yhä enemmän. Matka itseohjautuvuuteen voi olla pitkä. Itseohjautuvuudessa …
Kokeilujen kautta syntyvä kulttuurillinen muutos / Hamel, Humanocracy
Olen pohtinut viimeisen muutaman viikon aikana Hamelin Humanocracy -kirjan ajatuksia muutostoiminnasta, peilannut niitä käymiini keskusteluihin organisaatiokulttuurin muutoskokemuksista, minkä pohjalta olen hahmotellut polkuja kulttuurilliseen muutokseen organisaatiossa. Keskusteluissa on tullut esille, että yksi keskeisistä organisaatiokulttuurin muutoksen haasteista on sanoittaa pyrkimys tavalla, joka puhuttelee niitä, joiden pitäisi viedä asiaa eteenpäin: joko ilmaisu on liian idea-tasoista, joka ei auta …
Ovatko työntekijät teillä muutoksen moottori vai muutoksen kohde?
Organisaatiomuotoilu ravistelee perinteistä asetelmaa, jossa johto valitsee merkittävät ongelmat ja ratkaisee ne tai ohjaa ratkaisemista. Organisaatiomuotoiluprosessi fasilitoi työntekijätiimistä älykään ja ketterän muutoksen moottorin, joka pystyy mikrotason kokeiluilla tutkimaan asiakastarpeita ja kehittämään tuote- ja palvelukonsepteja. Työntekijävetoinen kehittäminen vähentää merkittävästi muutosvastarintaa ja tekee osasta työntekijöistä muutosagentteja, jotka oman toimintansa kautta mobilisoivat muita. Työntekijöillä on pääsy organisaation formaalin …