Organisaatiokulttuurin monet kasvot

Organisaatiokulttuuri voi edistää muutoksia tai toimia niiden jarruna, jopa pysäyttää ne kokonaan. Parhaimmillaan työntekijät ja esimiehet ovat omaksuneet positiivisen asenteen muutostoimintaa kohtaan ja heillä on kyky kohdata muutoksia etsien muutoksessa tarvittavat taidot. Kulttuuri, joka tukee läpinäkyvyyttä ja osallistavuutta ohjaa yhteisen ymmärryksen luomiseen mistä muutoksessa on kyse, jolloin ryhmien ja yksilöiden näkemyksistä kumpuaviin ongelmiin voidaan tarttua jo hankkeen alkuvaiheessa. Parhaimmillaan henkilökunnan jäsenet ovat muutoksen henkilökohtaiseksi asiakseen ja pyrkivät edistämään muutosta omilla keinoillaan.

Henkilökunnan omaksumat uskomukset voivat olla merkittävä muutoksen jarru. Esimerkiksi uskomukset, siitä mikä on avain yrityksen menestykseen vaikuttaa suuresti siihen mitä henkilökunnan jäsenet huomioivat. Osa uskomuksista on myös yksilöille tärkeitä. Tällaisia voivat olla uskomukset, jotka liittyvät urakehitykseen tai henkilökohtaiseen arvomaailmaan. Esimerkiksi lääkärit usein hahmottavat, että heidän roolissaan keskiestä on fokusoida sairauden hoitamiseen, jolloin kilpailevat prioriteetit, joita organisaatio tarjoaa jäävät huomioimatta tai aiheuttavat vastustusta. Erityisesti identiteettiin liittyvät uskomukset ovat hankalia muutoshankkeiden kannalta ja usein onkin parempi yrittää yhdistää ne osaksi tavoitetilaa, kuin pyrkiä muuttamaan niitä.

Kulttuuri on myös näytelmä, jossa jäsenet toimivat tietyllä tavalla, koska he olettavat, että heiltä odotetaan sitä. Tämä näkyy erityisesti organisaatiossa, jossa on vahvoja johtamisen välineitä käytössä, joko valvonnan tai järjestelmien kautta, jotka ohjaavat henkilökunnan toimimaan tietyllä tavalla. Asioita tehdään samalla tavalla, koska on havaittu hyväksi toimia sillä tavoin, mutta se ei todellisuudessa peilaa jäsenten uskomusmaailmaa siitä, miten asioiden tulisi olla. Tällaiset ympäristöt ovat samaan aikaan hyvin potentiaalisia muutoksille, kuin myös riskialttiita hankkeiden epäonnistumiselle. Riski syntyy siitä, että johto tekee päätelmiä pääosin tarkastelemalla työntekijöiden toimintaa ja ilmaisuja julkisissa tilanteissa ja tekemällä arvioita sen perusteella muutoksen vaikutuksista, kun muutosta suunnitellaan. Näin esimerkiksi järjestelmän muutokset saattavat vaikuttaa vähäisiltä, että niiden ei oleteta keräävän huomiota, kun ne todellisuudessa sotivat yhden tai useamman ryhmän käsityksiä vastaan. Virheelliset tulkinnat tekevät muutosviestinnästä heikkoa ja saattavat lisätä pinnan alla olevaa turhautumista. Jos muutostiimi tutkii pinnan alla olevaa uskomusmaailmaa, suunniteltu muutos voidaan kytkeä osaksi henkilökunnan arvomaailmaa. Näin muutos voi vapauttaa yksilöitä kulttuurillisesta näytelmästä ja antaa heidän toteuttaa itseään.

Kulttuurin näkyvin puoli on käytännöt, joita henkilökunta ylläpitää. Käytännöistä osa on julkisia, jota tulevat esille ulkopuolisten kanssa esimerkiksi ryhmien välisessä toiminnassa ja toiset sisäisiä, jotka tapahtuvat ryhmän näkökulmasta turvallisella alueella. Johtamisen keinoin julkisiin käytäntöihin usein pystytään puuttumaan tehokkaasti. Mitä suurempi osa tavoitellusta muutoksesta edellyttää ryhmän sisäisten käytäntöjen muokkaamista, sitä vahvemmin ryhmän sisäistämät uskomukset ohjaavat käytäntöjä ja sitä vaikeampaa muutoksen aikaan saaminen on. Tällöin käytäntöjen muokkaaminen tapahtuu joko siirtämällä käytäntöjä julkisiksi tai vaikuttamalla ryhmän uskomuksiin, jotka ohjaavat noita käytäntöjä.

Jäikö jokin mietityttämään?

Laita meille viestiä, palaamme asiaan jo huomenna!