Organisaatiomuotoilu ravistelee perinteistä asetelmaa, jossa johto valitsee merkittävät ongelmat ja ratkaisee ne tai ohjaa ratkaisemista. Organisaatiomuotoiluprosessi fasilitoi työntekijätiimistä älykään ja ketterän muutoksen moottorin, joka pystyy mikrotason kokeiluilla tutkimaan asiakastarpeita ja kehittämään tuote- ja palvelukonsepteja. Työntekijävetoinen kehittäminen vähentää merkittävästi muutosvastarintaa ja tekee osasta työntekijöistä muutosagentteja, jotka oman toimintansa kautta mobilisoivat muita. Työntekijöillä on pääsy organisaation formaalin toiminnan kulisseihin ja siten heillä on keinoja edistää muutosta, joita esimiehillä ja johdolla ei ole.
Keskeistä tälle roolimuutokselle on asettaa kehittämisen lähtöpisteeksi työntekijän kokemuksen tai sen rinnalle asiakkaan kokemuksen. Henkilökunnan jäsen on organisaation asiantuntija, joka kutsutaan muokkaamaan työpaikkaansa. Tämä kokemuksena muuttaa sitä miten henkilökunnan jäsen kokee roolinsa osallistua organisaationsa toimintaan. Siinä missä ääripäässä työntekijä kokee ettei hänen edes kannata kertoa havaitsemistaan ongelmista, päästään tilanteeseen, jossa työntekijä yhdessä kollegoidensa kanssa pystyy tunnistamaan ongelman, kehittämään sille ratkaisun ja myymään sen sidosryhmille. Näin muutos kerrallaan organisaatio alkaa näyttää yhä enemmän sen jäsenten luomukselta.
Jäikö jokin mietityttämään?
Laita meille viestiä, palaamme asiaan jo huomenna!
Yhteiskehittäminen on yksi muotoilun työkaluista. Sen vahvuus on siitä, että kun asiakkaat ja ammattilaiset laitetaan samaan pöydän ääreen ideoista saadaan välitön palaute, joka usein se johtaa uuteen muotoiluun, joka yhdistää näkökulmia. Haasteena sovittaa yhteen yrityksen ja asiakkaan maailmat Palveluiden ja tuotteiden kehittämisessä usein haasteena on sellaisten konseptien kehittäminen, jotka vastaavat asiakkaan tarpeeseen ja istuvat organisaation …
Ketterät kehitysprosessit hyötyvät muotoiluajalletun omaksumisesta. Tässä artikkelissa kuvaan miten asiakas- tai työntekijäkokemuksen muotoiluprosessi voidaan toteuttaa ketteränä. Ketterällä tarkoitan tässä yhteydessä oppivaa, iteratiivista ja nopearytmistä. Ongelman määrittely Ratkaisujen etsiminen on mielestä vasta, kun ongelma tai tavoite on määritelty. Muotoilussa usein kysymyksessä on ongelma, joka voidaan kyllä myös sanallistaa tavoiteen muotoon; on havaittu puute tai epäkohta siinä …
Itseohjautuvat tiimit ovat ketteriä ja tehokkaita toimintayksiköitä, jotka parhaimmillaan saavuttavat moninkertaisen toimintatehon. Näissä yksiköissä jaettujohtajuus ohjaa tiedonkulun ja päätöstekemisen prosesseja kohti optimaalista. Itseohjautuvan ryhmän tehon keskeisin vaikutusmekanismi on energia, jota jäsenten välinen dynamiikka ruokkii. Ryhmän sisäinen kulttuuri ja sitä ylläpitävät prosessit energisoivat jäseniä ja ohjaavat heitä saavuttamaan yhä enemmän. Matka itseohjautuvuuteen voi olla pitkä. Itseohjautuvuudessa …
Ovatko työntekijät teillä muutoksen moottori vai muutoksen kohde?
Organisaatiomuotoilu ravistelee perinteistä asetelmaa, jossa johto valitsee merkittävät ongelmat ja ratkaisee ne tai ohjaa ratkaisemista. Organisaatiomuotoiluprosessi fasilitoi työntekijätiimistä älykään ja ketterän muutoksen moottorin, joka pystyy mikrotason kokeiluilla tutkimaan asiakastarpeita ja kehittämään tuote- ja palvelukonsepteja. Työntekijävetoinen kehittäminen vähentää merkittävästi muutosvastarintaa ja tekee osasta työntekijöistä muutosagentteja, jotka oman toimintansa kautta mobilisoivat muita. Työntekijöillä on pääsy organisaation formaalin toiminnan kulisseihin ja siten heillä on keinoja edistää muutosta, joita esimiehillä ja johdolla ei ole.
Keskeistä tälle roolimuutokselle on asettaa kehittämisen lähtöpisteeksi työntekijän kokemuksen tai sen rinnalle asiakkaan kokemuksen. Henkilökunnan jäsen on organisaation asiantuntija, joka kutsutaan muokkaamaan työpaikkaansa. Tämä kokemuksena muuttaa sitä miten henkilökunnan jäsen kokee roolinsa osallistua organisaationsa toimintaan. Siinä missä ääripäässä työntekijä kokee ettei hänen edes kannata kertoa havaitsemistaan ongelmista, päästään tilanteeseen, jossa työntekijä yhdessä kollegoidensa kanssa pystyy tunnistamaan ongelman, kehittämään sille ratkaisun ja myymään sen sidosryhmille. Näin muutos kerrallaan organisaatio alkaa näyttää yhä enemmän sen jäsenten luomukselta.
Jäikö jokin mietityttämään?
Laita meille viestiä, palaamme asiaan jo huomenna!
Liittyvät artikkelit
Yhteiskehittämisen hyödyt palveluiden ja tuotteiden kehittämisessä
Yhteiskehittäminen on yksi muotoilun työkaluista. Sen vahvuus on siitä, että kun asiakkaat ja ammattilaiset laitetaan samaan pöydän ääreen ideoista saadaan välitön palaute, joka usein se johtaa uuteen muotoiluun, joka yhdistää näkökulmia. Haasteena sovittaa yhteen yrityksen ja asiakkaan maailmat Palveluiden ja tuotteiden kehittämisessä usein haasteena on sellaisten konseptien kehittäminen, jotka vastaavat asiakkaan tarpeeseen ja istuvat organisaation …
Ketterää kehittämistä muotoilun keinoin
Ketterät kehitysprosessit hyötyvät muotoiluajalletun omaksumisesta. Tässä artikkelissa kuvaan miten asiakas- tai työntekijäkokemuksen muotoiluprosessi voidaan toteuttaa ketteränä. Ketterällä tarkoitan tässä yhteydessä oppivaa, iteratiivista ja nopearytmistä. Ongelman määrittely Ratkaisujen etsiminen on mielestä vasta, kun ongelma tai tavoite on määritelty. Muotoilussa usein kysymyksessä on ongelma, joka voidaan kyllä myös sanallistaa tavoiteen muotoon; on havaittu puute tai epäkohta siinä …
Itseohjautuvuuden kehittämisen haasteet
Itseohjautuvat tiimit ovat ketteriä ja tehokkaita toimintayksiköitä, jotka parhaimmillaan saavuttavat moninkertaisen toimintatehon. Näissä yksiköissä jaettujohtajuus ohjaa tiedonkulun ja päätöstekemisen prosesseja kohti optimaalista. Itseohjautuvan ryhmän tehon keskeisin vaikutusmekanismi on energia, jota jäsenten välinen dynamiikka ruokkii. Ryhmän sisäinen kulttuuri ja sitä ylläpitävät prosessit energisoivat jäseniä ja ohjaavat heitä saavuttamaan yhä enemmän. Matka itseohjautuvuuteen voi olla pitkä. Itseohjautuvuudessa …