Työntekijöiden toimijuus kulttuurin muutoksessa – väitöstutkimus

Väitöskirjahankeeni lähti liikkeelle 2011, kun huomasin, että kovin moni asiakkaideni henkilökunnasta ei näyttänyt kokevan paloa tehtäväänsä. Muotoilijana, minulle innostus on keskeinen liikuttava voima ja innostuksen vähyys näyttäytyi ongelmana. Pallottelin aihetta; mietin yhteiskehittämishankkeita, osallistavia menetelmiä ja muita interventioita. Pohdinnassani kuitenkin tulin siihen lopputulokseen, että tarvitaan jotain pysyvämpää, jotain mikä säilyy sen jälkeen, kun hanke on ohi. Tämä johti minut pohtimaan organisaatiokulttuurin käsitettä. Minulle organisaatiokulttuuri tarkoittaa jäsenten uskomusten ja toiminnan toisiaan ylläpitämää yhdessä toimimisen tapaa, joka ei ole riippuvainen yksittäisestä jäsenestä. Siten kulttuurillinen muutos näyttäytyi potentiaaliselta keinolta saada aikaan kestävämpiä muutoksia organisaatioissa.

Matka ideasta väitöskirjaksi käänsi fokuksen kulttuurin muutosprosessin ymmärtämiseen ja erityisesti siihen, miten työntekijöiden muutostoiminta vaikuttaa organisaation kulttuurillisiin piirteisiin. Löydökset auttavat ymmärtämään miten työntekijän omista lähtökohdista ammentava pyrkimys (esim. estää tai tukea johdon esittämää muutosta) muuttuu ryhmän tavoitteeksi ja saa aikaan muutoksia organisaatioissa neuvottelun kaltaisen toiminnan kautta. Löydökset auttavat yrityksiä suunnittelemaan muutosjohtamista ja huomioimaan työntekijöiden muutostoiminnan, josta merkittävä osa on piilossa esimiehiltä ja johdolta.

Kulttuurillinen muutos on usein osa muutoksia, joita organisaatioissa toteutetaan. Organisaatioilla on kasvava tarve muuttua yhä nopeammin muuttuvassa toimintaympäristössä. Teknologioiden kehittyminen ja globaalit ilmiöt, kuten ilmastonmuutos tai koronavirus muuttavat toimintakenttää siinä missä paikalliset tekijätkin kuten sääntely ja kilpailu. Aiemmin henkilökunnan omaksumat toimintamallit ja uskomukset voivat olla ristiriidassa tavoiteltujen muutosten kanssa ja ne vaikuttavat organisaatioiden jäsenten hyvinvointiin sekä organisaation tuloksentekokykyyn.

Organisaatiokulttuuri käsitteenä on muuttunut tunnetummaksi, mutta siihen ladatut merkitykset ovat muuttuneet moninaisiksi. Toiset kiinnittävät huomion arvoihin, toiset puhuvat uskomusjärjestelmistä, kolmannet rutiineista, neljännet normeista. Organisaatiokulttuuri ilmenee moninaisissa muodoissa mikä ei helpota sen käsittelyä osana muutosjohtamista. Tässä tutkimuksessa tarkastelin neljää kulttuurin ilmenemismuotoa: sisäistettyjä uskomuksia, normatiivisia uskomuksia, tarjolla olevia ideoita sekä jaettuja käytäntöjä. Näiden kautta kulttuurin ilmenemistä voidaan tarkastella niin yksilön kuin ryhmän tasolla sisäistettynä uskomusjärjestelmänä kuin toistuvana näytelmänä sekä näiden ristiriitana.

Viimeisen parin vuosikymmenen aikana organisaatiokulttuurin tutkimus on tarkastellut kulttuurin muutosta organisaatioissa, mutta usein johdon käynnistämänä prosessina. Viimeaikaisen tutkimuksen mukaan kulttuurillinen muutos on usein eri organisaatioryhmien välisen vuorovaikutuksen tulosta. Näin kulttuurillinen muutos ammentaa ryhmien erilaisista arvioista ja pyrkimyksistä, johtaen helposti näkemysten vastakkainasetteluun. Tämä muuttunut näkökulma korostaa tarvetta ymmärtää miten jäsenten toimijuus ja käyttämä valta vaikuttaa muutosprosessissa; se nostaa esille kysymyksiä kuten: miksi henkilö ryhtyy muutostoimintaan? Miten henkilön käyttämät resurssit/valta vaikuttaa muutokseen sekä miten henkilö pystyy luomaan resursseja viedä teenpäin haluamaansa muutosta? Ryhmän tasolla huomio keskittyy kysymykseen kuten: miten ryhmä vaikuttaa muutostoimintaan sekä miten yksilö vaikuttaa omaan ryhmäänsä tai muihin ryhmiin? Miten jäsenten ristiriitaiset intressit muotoutuvat jaetuksi uskomuksiksi ja käytännöiksi?

Tässä väitöskirjassa tarkastellaan organisaatiokulttuurin muutosta organisaatioiden sisällä mikrotason toiminnan näkökulmasta. Mikrotasolla tarkoitan ryhmän sisäistä ja ryhmien välistä vuorovaikutusta. Tutkimuksessa analysoidaan erityisesti jäsenten vuorovaikutusta, joka pyrkii muuttamaan ja muuttaa ryhmän kulttuurillisia piirteitä.

Väitöskirjan tutkimusote on havainnoista teoriaa-rakentava. Havaittuja ilmiötä ja niiden suhteita pyritään ymmärtämään valitsemalla havaintoihin sopivia teorialinssejä. Linssit toimivat näkökulmina ymmärtää havaittuja ilmiöitä, ilmiöissä vaikuttavia tekijöitä ja niiden suhteita. Väitöskirja muodostuu kolmesta osatutkimuksesta, joista kukin tarkastelee muutostoimintaa oman linssinsä kautta: neuvotteluna, normien rikkomisena ja vastarintana. Linssien kautta alatutkimukset tarkastelevat kulttuurin muutosprosessia, yksilön ja ryhmien roolia siinä tutkien sosiaalisia mekanismeja, joita yksilöt ja ryhmät voivat käyttää muuttamaan organisaatioita enemmän itsensä näköiseksi.

Tutkimuksen löydökset kuvaavat sitä, miten yksittäinen työntekijä pystyy muokkaamaan kulttuurillisia piirteitä osallistumalla ryhmän sisäiseen vuorovaikutukseen esim. kertomalla tarinoita, joissa osoitetaan ongelmia, kuvataan väärin tekemistä ja kyseenalaistetaan motiiveja. Tällaiset tarinoiden jakaminen ohjaavat ryhmää omaksumaan tiettyjä näkökulmia ja vahvistaa ryhmäytymistä. Näkökulmat, jotka asettavat ryhmän hyökkäyksen tai epäoikeuden kohteeksi aiheuttavat epämukavuustilan, jonka työntää ryhmän jäseniä toimimaan, mahdollisesti rikkomaan normeja ajaakseen ryhmälle tärkeää asiaa. Tällaiset toimet saattavat johtaa ryhmien väliseen kiistaan, jossa osapuolet pyrkivät vaikuttamaan muihin ja kiistan lopputulokseen siten että ryhmän intressit toteutuvat. Löydöksien mukaan lopputulos muokkaa kulttuuria, mutta sitäkin enemmän sitä muokkaavat ryhmien luomat näkökulmat ja kiistanaikana omaksutut vuorovaikutustavat. Alla olevassa kaaviossa kuvataan kolmen tahon vuorovaikutusta kiistan ratkaisemiseksi.

Malli mikrotoiminnasta, jonka kautta jäsenet voivat vaikuttaa kulttuurillisiin piireisiin

Vaikutukset muutosjohtamiseen

Tutkimuksen tulokset korostavat työntekijöiden muutostoiminnan huomioimista muutosjohtamisessa. Mikäli muutostoimintaa ei huomioida ryhmissä syntyvät ajatukset saattavat motivoida yksilöt rikkomaan vakiintuneita käytäntöjä ennalta odottamattomalla tavalla. Tämä voi olla esimerkiksi sabotointia, medialle asian esittämistä, valvovan viranomaisen kutsumista tai muita toimia, joihin ei muuten ryhdyttäisi. Toinen uhkakuva on, että yrityksen työntekijöiden energia kääntyy ideologiseen kiistaan. Ryhmissä muodostuvat näkökulmat saattavat uhata toisten ryhmien arvoja ja olemassa oloa, jonka takia ryhmien jäsenet haastavat toisiaan ja esittävät uusia tarinoita, jotka edelleen vaikeuttavat yhteistyötä. Uudet näkökulmat ja poikkeavat toimitavat antavat myös muille henkilökunnan jäsenille välineitä viedä eteenpäin heille tärkeitä asioita, mikä entisestään lisää yrityksessä tapahtuvaa turbulenssia ja vie huomioita olennaiselta. Kiistat ja turbulenssi vievät energiaa ja saattavat johtaa siihen, että osa kokee hävinneensä. Nämä kokemukset ohjaavat ”hävinnyttä” ryhmää lähtemään.

Henkilökunnan muutostoiminnan huomioiminen voidaan toteuttaa siten, että henkilökunta asetetaan muutoksen moottorin asemaan sen sijaan, että he ovat sen kohde. Henkilökunnan muutostoiminnan huomioiminen kevyesti voi tarkoittaa sitä, että muutos ”myydään” henkilökunnan eri ryhmien arvostamien asioiden kautta. Näin henkilökunta pystyy näkemään, miten muutos tekee organisaation hieman paremman paikan heidän näkökulmastaan. Tämä ei kuitenkaan vielä hyödynnä koko henkilökunnan muutostoiminnan potentiaalia. Henkilökunnan mukaan ottaminen suuntaamaan muutosta ja kehittämään muutostoiminnan toteutustapaa mahdollistaa syvemmän sitoutumisen ja innostumisen, mitkä ovat keskeisiä siitä, että he lähtevät tekemään muutostyötä omissa ryhmissään.

Henkilökunnan muutostoiminnan huomioimisen ensimmäisiä askeleita on ymmärtää henkilökunnan näkemysten moninaisuus kulttuurillisesti ohjautuvan samankaltaisuuden alla. Löydökset puhuvat vahvasti sen puolesta, että muutosjohtamisen ei pitäisi luottaa vaikutelmaan, joka syntyy seuraamalla käyttäytymistä ja ilmaisua tavanomaisissa tilanteissa, sillä näissä roolit ja toimintamallit ovat rutinoituneet. Poikkeavat tilanteet ovat yksi keino selvittää näkemyksiä. Tämä voi tarkoittaa haastatteluita, ulkopuolisia konsultteja, työpajoja, rooliharjoituksia jne. Tämä rakentaa tietopohjaa siitä maailmasta, josta muutosjohtaminen voi ammentaa.

Kun muutostoimet lähtevät liikkeelle on tärkeää rakentaa tila matalankynnyksen erimielisyyden ilmaisulle, sillä muuten nämä siirtyvät alaryhmiin, jonne muutosjohtamisella ei päästä. Mikäli näin ei toimita on riski, että yksittäisen jäsenen pelot muuttuvat ryhmän jakamiksi näkemyksiksi. Mitä avoimempaa pelkojen käsittely on sitä todennäköisemmin pelkoihin ja epäilyihin voidaan vastata ja siten ne eivät saa kasvualustaa ryhmien sisällä. Huonoimmassa tapauksessa ryhmän sisäinen tulkinta kuvaa muutoksen olevan vastoin ryhmän identiteettiä, jolloin jos muutos ajetaan läpi moni ryhmän jäsen voi kokea hyvin vaikeana jatkaa organisaatiossa, joka toimii vastoin hänen arvomaailmaansa.

  • Kirjoittaja: Lasse Granroth
  • Väitöskirjan nimi: Bottom-up perspective on cultural change in organizations – observing members’ change activity
  • Kieli: englanti
  • Arvioitu hyväksymisvuosi 2020
  • Aalto-yliopisto, Perustieteiden korkeakoulu, Tuotantotalouden laitos
  • Monografia, kolme alatutkimusta
  • Avainsanat: Organisaatiokulttuuri, kulttuurillinen muutos, muutostoiminta, toimijuus, valta, sosiaaliset liikkeet, diskursiiviset tilat, muutosjohtaminen, vastarinta, normien-rikkominen, neuvottelutoiminta, näytelmät